上周，公司又作出了安排，由于销售业绩，X请辞二科的科长之职，我也就有被安排到二科做科长。粗粗算来是卸下所有管理工作已半年有余。半年来感受也算是颇多，好在释放了拳脚，在销售上提高迅速，也算是此次临危受命之顾。想想，老板高明。当初卸任，情绪极其激动，被管理之时也颇多不合作之处。甚至被人直呼其名是还有些愤怒。可能一直觉得自己是对的，也就心中有诸多不满。可是又觉得从公司角度看，以及老板来看，似乎也是对的。总之，我选择了沉淀。也就被磨去了多余的棱角。应该是一件好事。
销售二科在X的管理下，有点松散，我想是X的管理思路不够明确导致的，我能够理解他的焦虑，我觉得是一种茫然的焦虑。倒是我的一面镜子，也给我了一段作为旁观者去观察和思考如何合作，如何形成团队的能力。我的师傅大侠，确实有领兵冲锋的能力，我也基本练到了此，不过他尚没有统帅的能力，我也缺乏此。往往是大战之后，人员纷纷战死。我相信这是我需要从以往管理和工作经验上需要提升的。我能够理解一个管理者的焦虑，只是我要学会面对它，并且要尝试释放它。焦虑解决不了问题，反而让自己失去争取判断问题的能力。也就是两个方面的工作：其一是销售额，其二是队伍建设。如果那个更重要的话，我觉得是队伍建设。二科不缺乏提升销售额的空间和能力。
关于队伍建设，我觉得提高凝聚力是个关键。但是不是主要问题。主要问题是合理分工，并且形成销售的工作的协同和支持。这样在一个整体的环境中，销售人员会有种归属感和团队意识。
基于此，我想我基本明白了。我大致把今年化成了三个阶段。其一：建立二科规矩，没有规矩就没有组织。其二：激发斗志和团队作战，有组织的形成系统。其三：敢于放权，形成区域销售团体，由系统形成更大的系统。关于规矩，可以尝试刘邦的约法三章，简单实用。激发斗志和团队作战，需要有个粘合剂，需要有分工，甚至要求各负其责，我要尝试做教练的角色，而不是场上队员。放权，是一个全新的模式，一定要把权利放下去，给每个人充分的机会，要激发每个人的优点，把能力扩大。
其实目前的四个人，都算是最佳组合了。本身都具有一定的能力，而且在公司的时间都不算短，对公司和行业都有一定的了解。应该是队伍比较稳定的。现在最重要的是激发斗志，形成合力，完成销售额。